{"id":83,"date":"2010-12-23T07:41:30","date_gmt":"2010-12-23T00:41:30","guid":{"rendered":"http:\/\/erich1200965203.blog.binusian.org\/?p=83"},"modified":"2011-01-07T07:08:27","modified_gmt":"2011-01-07T00:08:27","slug":"berkenalan-dengan-scorecard-balance","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/erich1200965203.blog.binusian.org\/index.php\/2010\/12\/23\/berkenalan-dengan-scorecard-balance\/","title":{"rendered":"Berkenalan dengan ScoreCard Balance"},"content":{"rendered":"

Konsep Balanced Scorecard<\/em>.<\/span><\/strong> <\/span><\/p>\n

Konsep balanced scorecard<\/em> berkembang sejalan dengan perkembangan implementasi konsep tersebut. Kapalan dan Norton, 1996 menyatakan bahwa Balanced scorecard terdiri dari kartu skor (scorecard) dan berimbang (balanced). Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang. Kartu skor juga dapat digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan oleh peronil di masa depan. Melalui kartu skor, skor yang akan diwujudkan personil di masa depan dibandingkan dengan hasil kinerja sesungguhnya. Hasil perbandingan ini digunakan untuk melakukan evaluasi atas kinerja personil yang bersangkutan. Kata berimbang dimaksudkan untuk menunjukkan bahwa kinerja personil diukur secara berimbang dari dua aspek: keuangan dan non keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, intern dan ekstern. Oleh sebab itu personil harus mempertimbangkan keseimbangan antara pencapaian kinerja keuangan dan non keuangan, antara kinerja jangka pendek dan jangka panjang, serta antara kinerja yang bersifat intern dan yang bersifat ekstern jika kartu skor personil digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan di masa depan.<\/span> <\/span><\/p>\n

Balanced scorecard<\/span><\/em> memperkenalkan empat proses manajemen yang baru, yang terbagi dan terkombinasi antara tujuan strategik jangka panjang dengan peristiwa-peristiwa jangka pendek. Keempat proses tersebut adalah (Kaplan dan Norton, 1996):<\/span> <\/span><\/p>\n

<\/span> <\/span><\/p>\n

Menterjemahkan visi, misi dan strategi perusahaan. <\/span><\/strong> <\/span><\/p>\n

Untuk menentukan ukuran kinerja, visi organisasi perlu dijabarkan dalam tujuan dan sasaran. <\/span>Visi adalah gambaran kondisi yang akan diwujudkan oleh perusahaan di masa mendatang. Untuk mewujudkan kondisi yang digambarkan dalam visi, perusahaan perlu merumuskan strategi. <\/span>Tujuan ini menjadi salah satu landasan bagi perumusan strategi untuk mewujudkannya. Dalam proses perencanaan strategik, tujuan ini kemudian dijabarkan ke dalam sasaran strategik dengan ukuran pencapaiannya.<\/span><\/p>\n

Komunikasi dan Hubungan.<\/span><\/p>\n

Balanced scorecard<\/span><\/em> memperlihatkan kepada setiap karyawan apa yang dilakukan perusahaan untuk mencapai apa yang menjadi keinginan para pemegang saham dan konsumen karena oleh tujuan tersebut dibutuhkan kinerja karyawan yang baik. <\/span>Untuk itu, balanced scorecard<\/em> menunjukkan strategi yang menyeluruh yang terdiri dari tiga kegiatan:<\/span><\/p>\n

–<\/span> <\/span>Comunicating and educating<\/span><\/em><\/p>\n

–<\/span> <\/span>Setting Goals<\/span><\/em><\/p>\n

–<\/span> <\/span>Linking Reward to Performance Measures<\/span><\/em><\/p>\n

<\/span><\/p>\n

Rencana Bisnis<\/span><\/p>\n

Rencana bisnis memungkinkan organisasi mengintegrasikan antara rencana bisnis dan rencana keuangan mereka. Hampir semua organisasi saat mengimplementasikan berbagai macam program yang mempunyai keunggulannya masing-masing saling bersaing antara satu dengan yang lainnya. Keadaan tersebut membuat manajer mengalami kesulitan untuk mengintegrasikan ide-ide yang muncul dan berbeda di setiap departemen. Akan tetapi dengan menggunakan balanced scorecard sebagai dasar untuk mengalokasikan sumber daya dan mengatur mana yang lebih penting untuk diprioritaskan, akan menggerakkan ke arah tujuan jangka panjang perusahaan secara menyeluruh.<\/span><\/p>\n

Umpan Balik dan Pembelajaran.<\/span><\/p>\n

Proses keempat ini akan memberikan strategic learning kepada perusahaan. Dengan balanced scorecard sebagai pusat sistem perusahaan, maka perusahaan dapat melaukan monitoring terhadap apa yang telah dihasilkan perusahaan dalam jangka pendek, dari tiga pespektif yang ada yaitu: konsumen, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan untuk dijadikan sebagai umpan balik dalam mengevaluasi strategi. Keempat proses tersebut dapat digambarkan sebagai berikut:<\/span><\/p>\n

–<\/span> <\/span>Memperjelas dan Menerjemahkan visi dan strategi<\/span><\/p>\n

o<\/span> <\/span>Memperjelas visi<\/span><\/p>\n

o<\/span> <\/span>Menghasilkan Konsensus<\/span><\/p>\n

–<\/span> <\/span>Merencanakan dan Me-netapkan sasaran<\/span><\/p>\n

o<\/span> <\/span>Menetapkan sasaran<\/span><\/p>\n

o<\/span> <\/span>Memadukan inisiatif strategis<\/span><\/p>\n

o<\/span> <\/span>Mengalokasikan sumber daya<\/span><\/p>\n

o<\/span> <\/span>Menetapkan tonggak-tonggak penting<\/span><\/p>\n

–<\/span> <\/span>Mengkomunikasikan dan Menghubungkan<\/span><\/p>\n

o<\/span> <\/span>Mengkominikasikan dan mendidik<\/span><\/p>\n

o<\/span> <\/span>Menetapkan tujuan<\/span><\/p>\n

o<\/span> <\/span>Mengkaitkan imba-lan dengan ukuran kinerja <\/span><\/p>\n

o<\/span> <\/span> <\/span><\/p>\n

Balanced scorecard<\/span><\/em><\/strong><\/p>\n

–<\/span> <\/span>Umpan Balik dan Pembelajaran Strategis<\/span><\/p>\n

o<\/span> <\/span>Mengartikulasikan isi bersama<\/span><\/p>\n

o<\/span> <\/span>Memberikan umpan balik strategis<\/span><\/p>\n

o<\/span> <\/span>Memfasilitasi tinjauan ulan dan pembela- jaran strategis<\/span><\/p>\n

Balanced Scorecard<\/span><\/em> sebagai suatu kerangka kerja tindakan strategis<\/span><\/h2>\n

<\/span><\/p>\n

Tolok Ukur dalam Balanced Scorecard.<\/span><\/strong><\/p>\n

Perspektif Keuangan (finansial)<\/span><\/p>\n

Perspektif keuangan tetap menjadi perhatian dalam balanced scorecard karena ukuran keuangan merupakan ikhtisar dari konsekuensi ekonomi yang terjadi akibat keputusan dan tindakan ekonomi yang diambil. Tujuan pencapaian kinerja keuangan yang baik merupakan fokus dari tujuan-tujuan yang ada dalam tiga perspektif lainnya. Sasaran-sasaran perspektif keuangan dibedakan pada masing-masing tahap dalam siklus bisnis yang oleh Kaplan dan Norton dibedakan menjadi tiga tahap:<\/span><\/p>\n

Growth<\/span><\/em> (Berkembang)<\/span><\/p>\n

Berkembang merupakan tahap pertama dan tahap awal dari siklus kehidupan bisnis. Pada tahap ini suatu perusahaan memiliki tingkat pertumbuhan yang sama sekali atau peling tidak memiliki potensi untuk berkembang. Untuk menciptakan potensi ini, kemungkinan seorang manajer harus terikat komitmen untuk mengembangkan suatu produk atau jasa baru, membangun dan mengembangkan fasilitas produksi, menambah kemampuan operasi, mengembangkan sistem, infrastruktur dan jaringan distribusi yang akan mendukung hubungan global, serta mengasuh dan mengembangkan hubungan dengan pelanggan. Perusahaan dalam tahap pertumbuhan mungkin secara aktual beroperasi dengan cash flow negatif dan tingkat pengembalian atas modal yang rendah. Investasi yang ditanam untuk kepentingan masa depan sangat memungkinkan memakai biaya yang lebih besar dibandingkan dengan jumlah dana yang mampu dihasilkan dari basis operasi yang ada sekarang, dengan produk dan jasa dan konsumen yang masih terbatas. Sasaran keuangan untuk growth stage menekankan pada pertumbuhan penjualan di dalam pasar baru dari konsumen baru dan atau dari produk dan jasa baru.<\/span><\/p>\n

Sustain Stage<\/span><\/em> (Bertahan).<\/span><\/p>\n

Bertahan merupakan tahap kedua yaitu suatu tahap dimana perusahaan masih melakukan investasi dan reinbestasi dengan mempersyaratkan tingkat pengembalian yang terbaik, Dalam tahap ini perusahaan berusaha mempertahankan pangsa pasar yang ada dan mengembankannya apabila mungkin. Investasi yang dilakukan umumnya diarahkan untuk menghilangkan kemacetan, mengembangkan kapasitas dan meningkatkan perbaikan operasional secara konsisten. <\/span>Pada tahap ini perusahaan tidak lagi bertumpu pada strategi-stratei jangka panjang. Sasaran keuangan tahap ini lebih diarahkan pada besarnya tingkat pengembalian atas investasi yang dilakukan.<\/span><\/p>\n

Harvest<\/span><\/em> (Panen).<\/span><\/p>\n

Tahap ini merupakan tahap kematangan (mature), suatu tahap dimana perusahaan melakukan panen (harvest) terhadap investasi mereka. Perusahaan tidak lagi melakukan investasi lebih jauh kecuali hanya untuk memelihara dan perbaikan fasilitas, tidak untuk melakukan eksppansi atau membangun suatu kemampuan baru. Tujuan utama dalam tahap ini adalah memaksimumkan arus kas yang masuk ke perusahaan. Sasaran keuangan untuk harvest adalah cash flow<\/em> maksimum yang mampu dikembalikan dari investasi dimasa lalu.<\/span><\/p>\n

Perspektif Pelanggan.<\/span><\/p>\n

Pada masa lalu seringkali perusahaan mengkonsentrasikan diri pada kemampuan internal dan kurang memperhatikan kebutuhan konsumen. Sekarang strategi perusahaan telah bergeser fokusnya dari internal ke eksternal. Jika suatu unit bisnis inin mencapai kinerja keuangan yang superior dalam jangka panjang, mereka harus menciptakan dan menyajikan suatu produk atau jasa yang bernilai dari biaya perolehannya. Dan suatu produk akan semakin bernilai apabila kinerjanya semakin mendekati atau bahkan melebihi dari apa yang diharapkan dan persepsikan konsumen (Heppy Julianto, 2000). Tolok ukur kinerja pelanggan dibagi menjadi dua kelompok (Budi W. Soejtipto, 1997):<\/span><\/p>\n

Kelompok Inti<\/span><\/p>\n

1). Pangsa pasar: mengukur seberapa besar pororsi segmen pasar tertentu yang dikuasai oleh perusahaan.<\/span><\/p>\n

2). Tingkat perolehan para pelanggan baru: mengukur seberapa banyak perusahaan berhasil menarik pelanggan-pelanggan baru.<\/span><\/p>\n

3). Kemampuan mempertahankan para pelanggan lama: mengukur seberapa banyak perusahaan berhasil mempertahankan pelangan-pelanggan lama.<\/span><\/p>\n

4). Tingkat kepuasan pelanggan: mengukur seberapa jauh ppelanggan merasa puas terhadap layanan perusahaan.<\/span><\/p>\n

5). Tingkat profitabilitas pelanggan: mengukur seberapa besar keuntungan yang berhasil diraih oleh perusahaan dari penjualan produk kepada para pelanggan.<\/span><\/p>\n

Kelompok Penunjang.<\/span><\/p>\n

1). Atribut-atribut produk (fungsi, harga dan mutu)<\/span><\/p>\n

Tolok ukur atribut produk adalah tingkat harga eceran relatif, tingkat daya guna produk, tingkat pengembalian produk oleh pelanggan sebagai akibat ketidak sempurnaan proses produksi, mutu peralatan dan fasilitas produksi yang digunakan, kemampuan sumber daya manusia serta tingkat efisiensi produksi.<\/span><\/p>\n

2). Hubungan dengan pelanggan<\/span><\/p>\n

Tolok ukur yang termasuk sub kelompok ini, tingkat fleksibilitas perusahaan dalam memenuhi keinginan dan kebutuhan para pelanggannya, penampilan fisik dan mutu layanan yang diberikan oleh pramunaga serta penampilan fisik fasilitas penjualan. <\/span><\/p>\n

3). Citra dan reputasi perusahaan beserta produk-produknya dimata para pelanggannya dan masyarakat konsumen.<\/span><\/p>\n

<\/span><\/p>\n

Perspektif Proses Bisnis Internal.<\/span><\/p>\n

Menurut Kaplan dan Norton 1996, dalam proses bisnis internal, manajer harus bisa mengidentifikasi proses internal yang penting dimana perusahaan diharuskan melakukan dengan baik karena proses internal tersebut mempunyai nilai-nilai yang diinginkan konsumen dan dapat memberikan pengembalian yang diharapkan oleh para pemegang saham. Tahapan dalam proses bisnis internal meliputi:<\/span><\/p>\n

Inovasi.<\/span><\/p>\n

Inovasi yang dilakukan dalam perusahaan biasanya dilakukan oleh bagian riset dan pengembangan. Dalam tahap inovasi ini tolok ukur yang digunakan adalah besarnya produk-produk baru, lama waktu yang dibutuhkan untuk mengembangan suatu produk secara relatif jika dibandingkan perusahaan pesaing, besarnya biaya, banyaknya produk baru yang berhasil dikembangkan.<\/span><\/p>\n

Proses Operasi.<\/span><\/p>\n

Tahapan ini merupakan tahapan dimana perusahaan berupaya untuk memberikan solusi kepada para pelanggan dalam memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan. Tolok ukur yang digunakan antara lain Manufacturing Cycle Effectiveness (MCE), tingkat kerusakan produk pra penjualan, banyaknya bahan baku terbuang percuma, frekuensi pengerjaan ulang produk sebagai akibat terjadinya kerusakan, banyaknya permintaan para pelanggan yang tidak dapat dipenuhi, penyimpangan biaya produksi aktual terhadap biaya anggaran produksi serta tingkat efisiensi per kegiatan produksi.<\/span><\/p>\n

Proses Penyampaian Produk atau Jasa pada Pelanggan.<\/span><\/p>\n

Aktivitas penyampaian produk atau jasa pada pelanggan meliputi pengumpulan, penuimpanan dan pendistribusian produk atau jasa serta layanan purna jual dimana perusahaan berupaya memberikan manfaat tambahan kepada pelanggan yang telalh membeli produknya seperti layanan pemeliharaan produk, layanan perbakan kerusakan, layanan penggantian suku cadang, dan perbaikan pembayaran.<\/span><\/p>\n

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan.<\/span><\/p>\n

Perspektif keempat dalam balanced scorecard<\/em> mengembangkan pengukuran dan tujuan untuk mendorong organisasi agar berjalan dan tumbuh. Tujuan dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah menyediakan infrastruktur untuk mendukung pencapaian tiga perspektif sebelumnya. Perspektif keuangan, pelanggan dan sasaran dari proses bisnis internal dapat mengungkapkan kesenjangan antara kemampuan yang ada dari orang, sistem dan prosedur dengan apa yang dibutuhkan untuk mencapai suatu kinerja yang handal. <\/span>Untuk memperkecil kesenjangan tersebut perusahaan harus melakukan investasi dalam bentuk reskilling employes<\/em>. Adapun faktor-faktor yang harus diperhatikan adalah (Kaplan dan Norton, 1996):<\/span><\/p>\n

Karyawan.<\/span><\/p>\n

Hal yang perlu ditinjau adalah kepuasan karyawan dan produktivitas kerja karyawan. Untuk mengetahui tingkat kepuasan karyawan perusahaan perlu melakukan survei secara reguler. Beberapa elemen kepuasan karyawan adalah keterlibatan dalam pengambilan keputusan, pengakuan, akses untuk memperoleh informasi, dorongan untuk melakukan kreativitas dan inisiatif serta dukungan dari atasan. Produktivitas kerja merupakan hasil dari pengaruh agregat peningkatan keahlian moral, inovasi, perbaikan proses internal dan tingkat kepuasan konsumen. Di dalam menilai produktivitas kerja setiap karyawan dibutuhkan pemantauan secara terus menerus.<\/span><\/p>\n

Kemampuan Sistem Informasi.<\/span><\/p>\n

Perusahaan perlu memiliki prosedur informasi yang mudah dipahami dan mudah dijalankan. Tolok ukur yang sering digunakan adalah bahwa informasi yang dibutuhkan mudah didapatkan, tepat dan tidak memerlukan waktu lama untuk mendapat informasi tersebut.<\/span><\/p>\n

Keunggulan Balanced Scorecard.<\/span><\/p>\n

Dibandingkan dengan pengukuran kinerja tradisional yang hanya mengukur kinerja berdasarkan perspektif keuangan, maka balanced scorecard memiliki beberapa keunggulan (Barbara Gunawan, 2000):<\/span><\/p>\n

Komprehensif.<\/span><\/p>\n

Balanced scorecard<\/span><\/em> menekankan pengukuran kinerja tidak hanya aspek kuantitatif saja, tetapi juga aspek kealitatif. Aspek finansial dilengkapi dengan aspek customer, inovasi dan market development merupakan fokus pengukuran integral. Keempat perspektif menyediakan keseimbangan antara pengukuran eksternal seperti laba pada ukuran internal seperti pengembangan produk baru. Keseimbangan ini menunjukkan trade off yang dilakukan oleh manajer terhadap ukuran-ukuran tersebut untuk mendorong manajer untuk mencapai tujuan tanpa membuat trade off di antara kunci-kunci sukses tersebut melalui empat perspektif. Balanced scorecard<\/em> mampu memandang berbagai faktor lingkungan secara menyeluruh.<\/span><\/p>\n

Adaptif dan Responsif terhadap Perubahan Lingkungan Bisnis.<\/span><\/p>\n

Pengukuran aspek keuangan tradisional melaporkan kejadian masa lalu tanpa menunjukkan cara meningkatkan kinerja di masa depan. Aspek customer, inovasi dan pengembangan, learning memberikan pedoman terhadap customer yang selalu berubah preferensinya.<\/span><\/p>\n

Fokus terhadap tujuan perusahaan.<\/span><\/p>\n

Adapun tujuan dan sasaran yang ingin dicapai pada setiap perspektif adalah (Barbara Gunawan, 2000):<\/span><\/p>\n

1. Perspektif Keuangan.<\/span><\/p>\n

Terwujudnya tanggung jawab ekonomi melalui penerapan pengetahuan manajemen dalam pengolahan bisnis dan peningkatan produktivitas yang dikuasai personil.<\/span><\/p>\n

2. Perspektif Customer.<\/span><\/p>\n

Terwujudnya tanggung jawab sosial sehingga perusahaan dikenal secara luas sebagai perusahaan yang akrab dengan lingkungan.<\/span><\/p>\n

3. Perspektif Proses Bisnis Internal.<\/span><\/p>\n

Terwujudnya pelipatgandaan kinerja seluruh personil perusahaan melalui implementasi.<\/span><\/p>\n

4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan<\/span><\/p>\n

Terwujudnya keunggulan jangka penjang perusahaan lingkungan bisnis global melalui pengembangan dan pemfokusan potensi sumber daya manusia.<\/span><\/p>\n

<\/span><\/p>\n

III. ANALISIS DAN PEMBAHASAN APLIKASI BALANCED SCORECARD<\/span><\/strong><\/p>\n

Dalam penelitian Nomura Research Institute (NRI) Papers <\/em>No. 45, 1 April 2002 dikemukakan bahwa Jepang sudah beberapa tahun lalu mengintroduksikan pola kerja balance scorecard (BSC) <\/em>terhadap lebih dari 20 perusahaan (Morisawa, 2002:3). Dari hasil penelitiannya, NRI dapat memberi kesimpulan bahwa berdasarkan pengalaman-pengalaman perusahaan yang menerapkan pengukuran kinerja dengan balanced scorecard <\/em>tersebut merasakan bahwa balanced scorecard <\/em>memang memiliki keunggulan yang dirangkum menjadi lima point sebagai berikut:<\/span><\/p>\n

Balanced scorecard <\/span><\/em>dapat digunakan untuk melakukan perbaikan keseimbangan di antara sasaran-sasaran jangka pendek, jangka menengah, dan jangka panjang.<\/span><\/p>\n

Dapat menciptakan pemahaman strategi perubahan dengan menyusun atau menetapkan indikator-indikator non-finansial kuantitatif disamping indikator-indikator finansial.<\/span><\/p>\n

Mengurangi keragu-raguan atau kekaburan dengan tetap menjaga indikator-indikator non finansial kuantitatif.<\/span><\/p>\n

Mempromosikan proses pembelajaran organisasi melalui suatu pengulangan siklus hipotesis verifikasi.<\/span><\/p>\n

Memperbaiki platform <\/em>strategi komunikasi secara umum dalam organisasi yang mencerminkan keterkaitan antara pimpinan dan bawahan. NRI mengemukakan salah satu contoh kasus yang spektakuler tentang keberhasilan penerapan Balanced scorecard <\/em>yang berimplikasi pada perbaikan kinerja perusahaan seperti yang dialami oleh perusahaan KANSAI ELECTRIC POWER CO. LTD, perusahaan terbesar kedua di Jepang yang memproduksi dan mensuplai kebutuhan listrik di Jepang. Perusahaan ini memperkenalkan cara kerja baru yang disebut “Linked Contract” yang kinerjanya diukur dengan Balanced Scorecard.<\/em><\/span><\/p>\n

Murphy and Russel (2002:2) menemukan bahwa penggunaan Balanced Scorecard <\/em>dapat menggantikan Costumer Relationship Management (CRM) Strategi, <\/em>yakni suatu strategi dimana perusahaan mencoba mengelola hubungan yang baik dengan para pelanggan untuk menciptakan nilai tambah untuk para pelanggan dan untuk perusahaan itu sendiri. Hal ini ditunjukkan bahwa lebih dari setengah proyek-proyek CRM tidak menghasilkan nilai tambah apapun bagi perusahaan, dan 50% dari CRM Strategy <\/em>tetap saja mengalami kegagalan dalam penerapannya di dunia bisnis, namun Balanced Scorecard <\/em>dapat menggantikannya.<\/span><\/p>\n

R. Abdul Haris dalam penelitiannya terhadap 64 BUMD di Jawa Timur menemukan bahwa kinerja BUMD tergolong baik, terutama perspektif keuangan yang seluruh indikatornya (pertumbuhan pendapatan, efisiensi biaya, peningkatan laba dan pemanfaatan aktiva\/ strategi investasi). Namun ditemukan pula adanya beberapa perspektif yang perlu dibenahi yaitu: perspektif pelanggan yakni pencapaian kuantitas produksi serta pangsa pasar yang dimiliki, perspektif proses bisnis internal yakni jaringan hubungan dengan pemasok dan pengendalian kualitas, serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan yakni peningkatan kinerja dan pemenuhan kebutuhan karyawan.<\/span><\/p>\n


\nIV. KESIMPULAN<\/strong><\/span><\/em><\/p>\n

Dalam menilai kinerja suatu perusahaan, ukuran-ukuran keuangan saja dinilai kurang mewakili. Hal ini disebabkan karena ukuran-ukuran keuangan memiliki beberapa kelemahan yaitu (Mulyadi, 1997): Pendekatan finansial bersifat historis sehingga hanya mampu memberikan indikator dari kinerja manajemen dan tidak mampu sepenuhnya menuntun perusahaan kearah yang lebih baik. Pengukuran lebih berorientasi kepada manajemen operasional dan kurang mengarah kepada manajemen strategis. Tidak mampu mempresentasikan kinerja intangible assets yang merupakan bagian struktur aser perusahaan.<\/span><\/p>\n

Balanced scorecard dapat digunakan sebagai alternatif pengukuran kinerja perusahaan yang lebih komprehensif dan tidak hanya bertumpu pada pengukuran atas dasar perspektif keuangan saja. Hal ini terbukti dengan adanya manfaat-manfaat yang dirasakan oleh perusahaan-perusahaan yang menerapkannya.<\/span><\/p>\n

source : <\/span>http:\/\/pakpid.wordpress.com\/2010\/01\/05\/balance-scorecard\/<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Konsep Balanced Scorecard. Konsep balanced scorecard berkembang sejalan dengan perkembangan implementasi konsep tersebut. Kapalan dan Norton, 1996 menyatakan bahwa Balanced scorecard terdiri dari kartu skor (scorecard) dan berimbang (balanced). Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang. Kartu skor juga dapat digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan oleh peronil di […]<\/p>\n","protected":false},"author":3297,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[7134],"tags":[],"class_list":["post-83","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-artikel-knowledge-management"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/erich1200965203.blog.binusian.org\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/83","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/erich1200965203.blog.binusian.org\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/erich1200965203.blog.binusian.org\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/erich1200965203.blog.binusian.org\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/users\/3297"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/erich1200965203.blog.binusian.org\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=83"}],"version-history":[{"count":4,"href":"https:\/\/erich1200965203.blog.binusian.org\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/83\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":85,"href":"https:\/\/erich1200965203.blog.binusian.org\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/83\/revisions\/85"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/erich1200965203.blog.binusian.org\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=83"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/erich1200965203.blog.binusian.org\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=83"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/erich1200965203.blog.binusian.org\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=83"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}