erich1200965203

Konsep Balanced Scorecard.

Konsep balanced scorecard berkembang sejalan dengan perkembangan implementasi konsep tersebut. Kapalan dan Norton, 1996 menyatakan bahwa Balanced scorecard terdiri dari kartu skor (scorecard) dan berimbang (balanced). Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang. Kartu skor juga dapat digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan oleh peronil di masa depan. Melalui kartu skor, skor yang akan diwujudkan personil di masa depan dibandingkan dengan hasil kinerja sesungguhnya. Hasil perbandingan ini digunakan untuk melakukan evaluasi atas kinerja personil yang bersangkutan. Kata berimbang dimaksudkan untuk menunjukkan bahwa kinerja personil diukur secara berimbang dari dua aspek: keuangan dan non keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, intern dan ekstern. Oleh sebab itu personil harus mempertimbangkan keseimbangan antara pencapaian kinerja keuangan dan non keuangan, antara kinerja jangka pendek dan jangka panjang, serta antara kinerja yang bersifat intern dan yang bersifat ekstern jika kartu skor personil digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan di masa depan.

Balanced scorecard memperkenalkan empat proses manajemen yang baru, yang terbagi dan terkombinasi antara tujuan strategik jangka panjang dengan peristiwa-peristiwa jangka pendek. Keempat proses tersebut adalah (Kaplan dan Norton, 1996):

Menterjemahkan visi, misi dan strategi perusahaan.

Untuk menentukan ukuran kinerja, visi organisasi perlu dijabarkan dalam tujuan dan sasaran. Visi adalah gambaran kondisi yang akan diwujudkan oleh perusahaan di masa mendatang. Untuk mewujudkan kondisi yang digambarkan dalam visi, perusahaan perlu merumuskan strategi. Tujuan ini menjadi salah satu landasan bagi perumusan strategi untuk mewujudkannya. Dalam proses perencanaan strategik, tujuan ini kemudian dijabarkan ke dalam sasaran strategik dengan ukuran pencapaiannya.

Komunikasi dan Hubungan.

Balanced scorecard memperlihatkan kepada setiap karyawan apa yang dilakukan perusahaan untuk mencapai apa yang menjadi keinginan para pemegang saham dan konsumen karena oleh tujuan tersebut dibutuhkan kinerja karyawan yang baik. Untuk itu, balanced scorecard menunjukkan strategi yang menyeluruh yang terdiri dari tiga kegiatan:

– Comunicating and educating

– Setting Goals

– Linking Reward to Performance Measures

Rencana Bisnis

Rencana bisnis memungkinkan organisasi mengintegrasikan antara rencana bisnis dan rencana keuangan mereka. Hampir semua organisasi saat mengimplementasikan berbagai macam program yang mempunyai keunggulannya masing-masing saling bersaing antara satu dengan yang lainnya. Keadaan tersebut membuat manajer mengalami kesulitan untuk mengintegrasikan ide-ide yang muncul dan berbeda di setiap departemen. Akan tetapi dengan menggunakan balanced scorecard sebagai dasar untuk mengalokasikan sumber daya dan mengatur mana yang lebih penting untuk diprioritaskan, akan menggerakkan ke arah tujuan jangka panjang perusahaan secara menyeluruh.

Umpan Balik dan Pembelajaran.

Proses keempat ini akan memberikan strategic learning kepada perusahaan. Dengan balanced scorecard sebagai pusat sistem perusahaan, maka perusahaan dapat melaukan monitoring terhadap apa yang telah dihasilkan perusahaan dalam jangka pendek, dari tiga pespektif yang ada yaitu: konsumen, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan untuk dijadikan sebagai umpan balik dalam mengevaluasi strategi. Keempat proses tersebut dapat digambarkan sebagai berikut:

– Memperjelas dan Menerjemahkan visi dan strategi

o Memperjelas visi

o Menghasilkan Konsensus

– Merencanakan dan Me-netapkan sasaran

o Menetapkan sasaran

o Memadukan inisiatif strategis

o Mengalokasikan sumber daya

o Menetapkan tonggak-tonggak penting

– Mengkomunikasikan dan Menghubungkan

o Mengkominikasikan dan mendidik

o Menetapkan tujuan

o Mengkaitkan imba-lan dengan ukuran kinerja

o

Balanced scorecard

– Umpan Balik dan Pembelajaran Strategis

o Mengartikulasikan isi bersama

o Memberikan umpan balik strategis

o Memfasilitasi tinjauan ulan dan pembela- jaran strategis

Balanced Scorecard sebagai suatu kerangka kerja tindakan strategis

Tolok Ukur dalam Balanced Scorecard.

Perspektif Keuangan (finansial)

Perspektif keuangan tetap menjadi perhatian dalam balanced scorecard karena ukuran keuangan merupakan ikhtisar dari konsekuensi ekonomi yang terjadi akibat keputusan dan tindakan ekonomi yang diambil. Tujuan pencapaian kinerja keuangan yang baik merupakan fokus dari tujuan-tujuan yang ada dalam tiga perspektif lainnya. Sasaran-sasaran perspektif keuangan dibedakan pada masing-masing tahap dalam siklus bisnis yang oleh Kaplan dan Norton dibedakan menjadi tiga tahap:

Growth (Berkembang)

Berkembang merupakan tahap pertama dan tahap awal dari siklus kehidupan bisnis. Pada tahap ini suatu perusahaan memiliki tingkat pertumbuhan yang sama sekali atau peling tidak memiliki potensi untuk berkembang. Untuk menciptakan potensi ini, kemungkinan seorang manajer harus terikat komitmen untuk mengembangkan suatu produk atau jasa baru, membangun dan mengembangkan fasilitas produksi, menambah kemampuan operasi, mengembangkan sistem, infrastruktur dan jaringan distribusi yang akan mendukung hubungan global, serta mengasuh dan mengembangkan hubungan dengan pelanggan. Perusahaan dalam tahap pertumbuhan mungkin secara aktual beroperasi dengan cash flow negatif dan tingkat pengembalian atas modal yang rendah. Investasi yang ditanam untuk kepentingan masa depan sangat memungkinkan memakai biaya yang lebih besar dibandingkan dengan jumlah dana yang mampu dihasilkan dari basis operasi yang ada sekarang, dengan produk dan jasa dan konsumen yang masih terbatas. Sasaran keuangan untuk growth stage menekankan pada pertumbuhan penjualan di dalam pasar baru dari konsumen baru dan atau dari produk dan jasa baru.

Sustain Stage (Bertahan).

Bertahan merupakan tahap kedua yaitu suatu tahap dimana perusahaan masih melakukan investasi dan reinbestasi dengan mempersyaratkan tingkat pengembalian yang terbaik, Dalam tahap ini perusahaan berusaha mempertahankan pangsa pasar yang ada dan mengembankannya apabila mungkin. Investasi yang dilakukan umumnya diarahkan untuk menghilangkan kemacetan, mengembangkan kapasitas dan meningkatkan perbaikan operasional secara konsisten. Pada tahap ini perusahaan tidak lagi bertumpu pada strategi-stratei jangka panjang. Sasaran keuangan tahap ini lebih diarahkan pada besarnya tingkat pengembalian atas investasi yang dilakukan.

Harvest (Panen).

Tahap ini merupakan tahap kematangan (mature), suatu tahap dimana perusahaan melakukan panen (harvest) terhadap investasi mereka. Perusahaan tidak lagi melakukan investasi lebih jauh kecuali hanya untuk memelihara dan perbaikan fasilitas, tidak untuk melakukan eksppansi atau membangun suatu kemampuan baru. Tujuan utama dalam tahap ini adalah memaksimumkan arus kas yang masuk ke perusahaan. Sasaran keuangan untuk harvest adalah cash flow maksimum yang mampu dikembalikan dari investasi dimasa lalu.

Perspektif Pelanggan.

Pada masa lalu seringkali perusahaan mengkonsentrasikan diri pada kemampuan internal dan kurang memperhatikan kebutuhan konsumen. Sekarang strategi perusahaan telah bergeser fokusnya dari internal ke eksternal. Jika suatu unit bisnis inin mencapai kinerja keuangan yang superior dalam jangka panjang, mereka harus menciptakan dan menyajikan suatu produk atau jasa yang bernilai dari biaya perolehannya. Dan suatu produk akan semakin bernilai apabila kinerjanya semakin mendekati atau bahkan melebihi dari apa yang diharapkan dan persepsikan konsumen (Heppy Julianto, 2000). Tolok ukur kinerja pelanggan dibagi menjadi dua kelompok (Budi W. Soejtipto, 1997):

Kelompok Inti

1). Pangsa pasar: mengukur seberapa besar pororsi segmen pasar tertentu yang dikuasai oleh perusahaan.

2). Tingkat perolehan para pelanggan baru: mengukur seberapa banyak perusahaan berhasil menarik pelanggan-pelanggan baru.

3). Kemampuan mempertahankan para pelanggan lama: mengukur seberapa banyak perusahaan berhasil mempertahankan pelangan-pelanggan lama.

4). Tingkat kepuasan pelanggan: mengukur seberapa jauh ppelanggan merasa puas terhadap layanan perusahaan.

5). Tingkat profitabilitas pelanggan: mengukur seberapa besar keuntungan yang berhasil diraih oleh perusahaan dari penjualan produk kepada para pelanggan.

Kelompok Penunjang.

1). Atribut-atribut produk (fungsi, harga dan mutu)

Tolok ukur atribut produk adalah tingkat harga eceran relatif, tingkat daya guna produk, tingkat pengembalian produk oleh pelanggan sebagai akibat ketidak sempurnaan proses produksi, mutu peralatan dan fasilitas produksi yang digunakan, kemampuan sumber daya manusia serta tingkat efisiensi produksi.

2). Hubungan dengan pelanggan

Tolok ukur yang termasuk sub kelompok ini, tingkat fleksibilitas perusahaan dalam memenuhi keinginan dan kebutuhan para pelanggannya, penampilan fisik dan mutu layanan yang diberikan oleh pramunaga serta penampilan fisik fasilitas penjualan.

3). Citra dan reputasi perusahaan beserta produk-produknya dimata para pelanggannya dan masyarakat konsumen.

Perspektif Proses Bisnis Internal.

Menurut Kaplan dan Norton 1996, dalam proses bisnis internal, manajer harus bisa mengidentifikasi proses internal yang penting dimana perusahaan diharuskan melakukan dengan baik karena proses internal tersebut mempunyai nilai-nilai yang diinginkan konsumen dan dapat memberikan pengembalian yang diharapkan oleh para pemegang saham. Tahapan dalam proses bisnis internal meliputi:

Inovasi.

Inovasi yang dilakukan dalam perusahaan biasanya dilakukan oleh bagian riset dan pengembangan. Dalam tahap inovasi ini tolok ukur yang digunakan adalah besarnya produk-produk baru, lama waktu yang dibutuhkan untuk mengembangan suatu produk secara relatif jika dibandingkan perusahaan pesaing, besarnya biaya, banyaknya produk baru yang berhasil dikembangkan.

Proses Operasi.

Tahapan ini merupakan tahapan dimana perusahaan berupaya untuk memberikan solusi kepada para pelanggan dalam memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan. Tolok ukur yang digunakan antara lain Manufacturing Cycle Effectiveness (MCE), tingkat kerusakan produk pra penjualan, banyaknya bahan baku terbuang percuma, frekuensi pengerjaan ulang produk sebagai akibat terjadinya kerusakan, banyaknya permintaan para pelanggan yang tidak dapat dipenuhi, penyimpangan biaya produksi aktual terhadap biaya anggaran produksi serta tingkat efisiensi per kegiatan produksi.

Proses Penyampaian Produk atau Jasa pada Pelanggan.

Aktivitas penyampaian produk atau jasa pada pelanggan meliputi pengumpulan, penuimpanan dan pendistribusian produk atau jasa serta layanan purna jual dimana perusahaan berupaya memberikan manfaat tambahan kepada pelanggan yang telalh membeli produknya seperti layanan pemeliharaan produk, layanan perbakan kerusakan, layanan penggantian suku cadang, dan perbaikan pembayaran.

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan.

Perspektif keempat dalam balanced scorecard mengembangkan pengukuran dan tujuan untuk mendorong organisasi agar berjalan dan tumbuh. Tujuan dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah menyediakan infrastruktur untuk mendukung pencapaian tiga perspektif sebelumnya. Perspektif keuangan, pelanggan dan sasaran dari proses bisnis internal dapat mengungkapkan kesenjangan antara kemampuan yang ada dari orang, sistem dan prosedur dengan apa yang dibutuhkan untuk mencapai suatu kinerja yang handal. Untuk memperkecil kesenjangan tersebut perusahaan harus melakukan investasi dalam bentuk reskilling employes. Adapun faktor-faktor yang harus diperhatikan adalah (Kaplan dan Norton, 1996):

Karyawan.

Hal yang perlu ditinjau adalah kepuasan karyawan dan produktivitas kerja karyawan. Untuk mengetahui tingkat kepuasan karyawan perusahaan perlu melakukan survei secara reguler. Beberapa elemen kepuasan karyawan adalah keterlibatan dalam pengambilan keputusan, pengakuan, akses untuk memperoleh informasi, dorongan untuk melakukan kreativitas dan inisiatif serta dukungan dari atasan. Produktivitas kerja merupakan hasil dari pengaruh agregat peningkatan keahlian moral, inovasi, perbaikan proses internal dan tingkat kepuasan konsumen. Di dalam menilai produktivitas kerja setiap karyawan dibutuhkan pemantauan secara terus menerus.

Kemampuan Sistem Informasi.

Perusahaan perlu memiliki prosedur informasi yang mudah dipahami dan mudah dijalankan. Tolok ukur yang sering digunakan adalah bahwa informasi yang dibutuhkan mudah didapatkan, tepat dan tidak memerlukan waktu lama untuk mendapat informasi tersebut.

Keunggulan Balanced Scorecard.

Dibandingkan dengan pengukuran kinerja tradisional yang hanya mengukur kinerja berdasarkan perspektif keuangan, maka balanced scorecard memiliki beberapa keunggulan (Barbara Gunawan, 2000):

Komprehensif.

Balanced scorecard menekankan pengukuran kinerja tidak hanya aspek kuantitatif saja, tetapi juga aspek kealitatif. Aspek finansial dilengkapi dengan aspek customer, inovasi dan market development merupakan fokus pengukuran integral. Keempat perspektif menyediakan keseimbangan antara pengukuran eksternal seperti laba pada ukuran internal seperti pengembangan produk baru. Keseimbangan ini menunjukkan trade off yang dilakukan oleh manajer terhadap ukuran-ukuran tersebut untuk mendorong manajer untuk mencapai tujuan tanpa membuat trade off di antara kunci-kunci sukses tersebut melalui empat perspektif. Balanced scorecard mampu memandang berbagai faktor lingkungan secara menyeluruh.

Adaptif dan Responsif terhadap Perubahan Lingkungan Bisnis.

Pengukuran aspek keuangan tradisional melaporkan kejadian masa lalu tanpa menunjukkan cara meningkatkan kinerja di masa depan. Aspek customer, inovasi dan pengembangan, learning memberikan pedoman terhadap customer yang selalu berubah preferensinya.

Fokus terhadap tujuan perusahaan.

Adapun tujuan dan sasaran yang ingin dicapai pada setiap perspektif adalah (Barbara Gunawan, 2000):

1. Perspektif Keuangan.

Terwujudnya tanggung jawab ekonomi melalui penerapan pengetahuan manajemen dalam pengolahan bisnis dan peningkatan produktivitas yang dikuasai personil.

2. Perspektif Customer.

Terwujudnya tanggung jawab sosial sehingga perusahaan dikenal secara luas sebagai perusahaan yang akrab dengan lingkungan.

3. Perspektif Proses Bisnis Internal.

Terwujudnya pelipatgandaan kinerja seluruh personil perusahaan melalui implementasi.

4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Terwujudnya keunggulan jangka penjang perusahaan lingkungan bisnis global melalui pengembangan dan pemfokusan potensi sumber daya manusia.

III. ANALISIS DAN PEMBAHASAN APLIKASI BALANCED SCORECARD

Dalam penelitian Nomura Research Institute (NRI) Papers No. 45, 1 April 2002 dikemukakan bahwa Jepang sudah beberapa tahun lalu mengintroduksikan pola kerja balance scorecard (BSC) terhadap lebih dari 20 perusahaan (Morisawa, 2002:3). Dari hasil penelitiannya, NRI dapat memberi kesimpulan bahwa berdasarkan pengalaman-pengalaman perusahaan yang menerapkan pengukuran kinerja dengan balanced scorecard tersebut merasakan bahwa balanced scorecard memang memiliki keunggulan yang dirangkum menjadi lima point sebagai berikut:

Balanced scorecard dapat digunakan untuk melakukan perbaikan keseimbangan di antara sasaran-sasaran jangka pendek, jangka menengah, dan jangka panjang.

Dapat menciptakan pemahaman strategi perubahan dengan menyusun atau menetapkan indikator-indikator non-finansial kuantitatif disamping indikator-indikator finansial.

Mengurangi keragu-raguan atau kekaburan dengan tetap menjaga indikator-indikator non finansial kuantitatif.

Mempromosikan proses pembelajaran organisasi melalui suatu pengulangan siklus hipotesis verifikasi.

Memperbaiki platform strategi komunikasi secara umum dalam organisasi yang mencerminkan keterkaitan antara pimpinan dan bawahan. NRI mengemukakan salah satu contoh kasus yang spektakuler tentang keberhasilan penerapan Balanced scorecard yang berimplikasi pada perbaikan kinerja perusahaan seperti yang dialami oleh perusahaan KANSAI ELECTRIC POWER CO. LTD, perusahaan terbesar kedua di Jepang yang memproduksi dan mensuplai kebutuhan listrik di Jepang. Perusahaan ini memperkenalkan cara kerja baru yang disebut “Linked Contract” yang kinerjanya diukur dengan Balanced Scorecard.

Murphy and Russel (2002:2) menemukan bahwa penggunaan Balanced Scorecard dapat menggantikan Costumer Relationship Management (CRM) Strategi, yakni suatu strategi dimana perusahaan mencoba mengelola hubungan yang baik dengan para pelanggan untuk menciptakan nilai tambah untuk para pelanggan dan untuk perusahaan itu sendiri. Hal ini ditunjukkan bahwa lebih dari setengah proyek-proyek CRM tidak menghasilkan nilai tambah apapun bagi perusahaan, dan 50% dari CRM Strategy tetap saja mengalami kegagalan dalam penerapannya di dunia bisnis, namun Balanced Scorecard dapat menggantikannya.

R. Abdul Haris dalam penelitiannya terhadap 64 BUMD di Jawa Timur menemukan bahwa kinerja BUMD tergolong baik, terutama perspektif keuangan yang seluruh indikatornya (pertumbuhan pendapatan, efisiensi biaya, peningkatan laba dan pemanfaatan aktiva/ strategi investasi). Namun ditemukan pula adanya beberapa perspektif yang perlu dibenahi yaitu: perspektif pelanggan yakni pencapaian kuantitas produksi serta pangsa pasar yang dimiliki, perspektif proses bisnis internal yakni jaringan hubungan dengan pemasok dan pengendalian kualitas, serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan yakni peningkatan kinerja dan pemenuhan kebutuhan karyawan.

IV. KESIMPULAN

Dalam menilai kinerja suatu perusahaan, ukuran-ukuran keuangan saja dinilai kurang mewakili. Hal ini disebabkan karena ukuran-ukuran keuangan memiliki beberapa kelemahan yaitu (Mulyadi, 1997): Pendekatan finansial bersifat historis sehingga hanya mampu memberikan indikator dari kinerja manajemen dan tidak mampu sepenuhnya menuntun perusahaan kearah yang lebih baik. Pengukuran lebih berorientasi kepada manajemen operasional dan kurang mengarah kepada manajemen strategis. Tidak mampu mempresentasikan kinerja intangible assets yang merupakan bagian struktur aser perusahaan.

Balanced scorecard dapat digunakan sebagai alternatif pengukuran kinerja perusahaan yang lebih komprehensif dan tidak hanya bertumpu pada pengukuran atas dasar perspektif keuangan saja. Hal ini terbukti dengan adanya manfaat-manfaat yang dirasakan oleh perusahaan-perusahaan yang menerapkannya.

source : http://pakpid.wordpress.com/2010/01/05/balance-scorecard/

Untuk merealisasikannya, ada empat langkah yang perlu diperhatikan. Pertama, menganalisis dan menentukan strategy objective dari integrated KM bagi UMKM. Kedua, bagimana mengimplementasikan sistem KM technology yang berbasis web agar mudah dimanfaatkan oleh semua UMKM dan semua pihak.

Ketiga, mendesain proses (skenario) agar dapat mencapai target dari penerapan integrated KM. Dan keempat, bagaimana menciptakan budaya pembelajaran, pertukaran pengetahuan, dan pemanfaatan integrated KM oleh semua pihak secara sinergis dan berkesinambungan. Untuk lebih jelas dapat dilihat pada gambar 2.

Untuk langkah pertama, strategy objective, semua pihak yang berkaitan dapat duduk bersama dalam menganalisis faktor apa saja yang diperlukan UMKM agar dapat berdaya saing tinggi. Dengan kejelasan mengetahui faktor penentunya, maka strategy objective menjadi jelas dan terarah.

Michael Porter, pakar strategi dari Harvard Business School, mengungkapkan bahwa esensi dari sebuah strategi adalah bagaimana mengoptimalkan aktivitas bisnis secara unik atau berbeda dari yang dilakukan pesaing. Juga, menekankan pada pentingnya kebutuhan pelanggan, kemampuan akses pelanggan, dan ragam dari produk atau servis yang dimiliki perusahaan sebagai sebuah strategi positioning perusahaan. Hal ini dimaksudkan agar perusahaan bisa memiliki daya saing lebih tinggi dari pesaing dan berkesinambungan.

Jadi, inti strategy objective dari integrated KM bagi UMKM adalah harus fokus pada inovasi produk yang didukung mudahnya akses permodalan dan pemasaran.

Langkah kedua, implementasi teknologi KM berbasis web yang sangat berkaitan dengan teknologi informasi. Telah lama, teknologi informasi terbukti mampu merubah sebuah proses bisnis yang sebelumnya cenderung konvensional menjadi lebih cepat, informatif, inovatif, dan modern.

Dalam mengimplementasikan teknologi KM, faktor-faktor yang telah ditentukan oleh semua pihak di awal harus dapat diwujudkan melalui fitur-fiturnya. Secara mendasar, ada empat fitur yang wajib dimiliki oleh sistem KM.

Fitur pertama, knowledge storage tools, yang memudahkan UMKM dan semua pihak dalam mengumpulkan dan menyimpan data mapun infomasi. Karena berbasis web, maka proses penyimpanan data, informasi, dan pengetahuan bisa dilakukan dari mana saja dan pada saat kapan saja.

Fitur kedua, search and retrieval tools, dapat memudahkan UMKM dalam melakukan pencarian informasi dan pengetahuan yang dibutuhkan dalam database. Misalnya, ketika seorang pelaku UMKM memerlukan standar dan spesifikasi untuk industri jamur sitake ke jepang, maka dengan mudah dpat mencarinya dalam sistem ini.

Fitur ketiga, collaboration tools, memudahkan UMKM melakukan kolaborasi dengan pihak lain dalam mengoptimalkan proses bisnisnya. Misalnya saat membutuhkan dana untuk tambahan biaya produksi, maka UMKM dengan mudah dapat berkolaborasi dengan perbankan atau BI. Semua infomasi dan bagaimana cara melakukan peminjaman dana kepada pihak perbankan telah tersedia secara detail. Pihak perbankan pun melalui sistem ini selalu berinisiatif dalam mendistribusikan informasi dan data mengenai penyediaan dana kredit dan prosedurnya.

Selain itu, UMKM dan perbankan dapat berkolaborasi dalam mempercepat peningkatan inovasi produk, penyelesaian masalah produksi dan pemasaran, hingga pengambilan keputusan bisnis. Kolaborasi ini bisa dilakukan secara online, dimana saja, dan kapan saja. Sehingga, kolaborasi yang terjadi sangat sinergis dan saling menguntungkan satu sama lain.

Fitur keempat, communication tools, memungkinkan setiap pengguna untuk berkomunikasi kepada pihak lain secara real time dan dimana saja. Dengan begitu, maka proses bisnis yang dilakukan bisa berjalan efesien dan efektif. Misalnya komunikasi yang dilakukan oleh pemilik usaha dengan para karyawannya. Atau komunikasi yang bisa dilakukan antara pemilik usaha dengan pihak perbankan.

Melalui pemanfaatan fitur-fitur tersebut, maka UMKM dan institusi lainnya dapat melakukan kolaborasi dalam hal penukaran pengetahuan dan pengalaman, serta proses kerjasama bisnis seperti penyluaran kredit dari perbankan kepada UMKM. Tingkat kemampuan akses dari fitur-fitur ini bisa dilihat pada gambar 3.

Dengan simbol anak panah pada gambar, terlihat kemampuan dan keterbatasan akses. Misalnya, UMKM dapat mengakses semua fitur yang ada secara dua arah. Hal ini dimaksudkan agar UMKM dapat mengoptimalkan pemanfaatan fitur yang ada sehingga dapat meningkatkan daya saing mereka.

Sedangkan untuk perbankan, memiliki akses dua arah untuk collaboration dan communication. Hal ini dimaksudkan agar perbankan fokus dalam melakukan kerjasama bisnis dengan UMKM melalui fasilitas pemberian kredit. Dan untuk fitur knowledge storage tool, perbankan cukup memiliki akses satu arah, yaitu dalam membantu membagi data, informasi, dan pengetahuan.

Tingkat akses yang kurang lebih sama juga berlaku untuk institusi lainnya seperti misalnya Departemen Koperasi. Hal ini dimaksudkan agar institusi lain fokus dalam mentransfer pengetahuan dan pengalamannya serta dalam hal kerjasama bisnis. Lebih lengkapnya dapat dilihat pada gambar 3 di bawah ini.

Kemudian, langkah ketiga setelah dilakukannya pembuatan sistem KM adalah mendesain proses dalam mencapai target-target baik untuk jangka pendek maupun jangka panjang.

Proses pertama adalah knowledge exchange. Pada proses ini target yang diharapkan adalah setiap pihak yang berkepentingan seperti UMKM dapat secara mudah melakukan pencarian data, informasi, dan pengetahuan dalam sistem KM. Untuk itu, pada tahap ini sistem KM mampu membuat ruang kerja berbasis web yang memudahkan perbankan, UMKM, dan pihak lain dalam menyimpan dan membagi data, informasi, dan pengetahuannya.

source : http://mylearningplus.blogspot.com/2010/03/implementasi-integrated-knowledge.html

Di tengah persaingan bisnis dalam era gobalisasi saat ini, setiap perusahaan harus memiliki strategi agar dapat survive dan memenangi pesaingan. Tapi strategi yang bagaimana dan seperti apa?

Melihat kiprah perusahaan besar seperti Google, Microsoft, Samsung Group, Toyota dan Unilever di kancah global, rasanya setiap orang tidak meragukan lagi keberhasilan strategi yang mereka terapkan. Percaya atau tidak, perusahaan-perusahaan ini memulai keberhasilan mereka dengan memfokuskan strategi bukan hanya ke hal-hal yang bersifat pencapaian target dan revenue semata, tetapi membangun perusahaan berbasis pengetahuan atau knowledge based enterprise.

Bagi perusahaan yang sudah menjalankan konsep knowledge based enterprise ini, pengetahuan menjadi sumber daya yang paling penting dan strategis bagi perusahaan. Organisasi perusahaan harus selalu mencari cara untuk mengelola pengetahuan yang terdapat pada diri masing-masing individu anggotanya untuk menghasilkan produk, jasa maupun solusi yang berkualitas dan bersaing.

Perusahaan-perusahaan di atas merupakan contoh perusahaan yang mampu menciptakan pengetahuan dan mengintegrasikannya dalam proses bisnis sehari-hari. Dengan berbasis pengetahuan, mereka mampu menciptakan intellectual capital melalui transformasi pengetahuan individu maupun organsasi menjadi produk, jasa dan solusi berkelas dunia.

Setidaknya pengakuan terhadap kesuksesan perusahaan-perusahaan di atas dalam menjadi knowledge based enterprise terkemuka di dunia telah dilegitimasi dengan prestasi mereka saat dinobatkan sebagai pemenang 2006 Global Most Admired Knowledge Enterprise (MAKE) Study. Studi ini dilakukan untuk mengukur seberapa besar komitmen dan kematangan perusahaan-perusahaan di dunia yang telah knowledge-driven.

Studi yang berlangsung setiap tahun sejak 1998 ini dilakukan oleh Teleos, sebuah badan penelitian mandiri di bidang knowledge management dan intellectual capital di Inggris yang bekerjasama dengan The KNOW Network, sebuah komunitas organisasi seluruh dunia berbasis internet yang berdedikasi menggapai kinerja superior melalui benchmarking, networking dan best practice knowledge sharing. Benchmarking ini dilakukan dengan bercermin pada pemenang the Most Admired Knowledge Enterprise (MAKE).

Ajang ini juga diselenggarakan di tingkat regional seperti Asia, Eropa dan Amerika Utara. Pemenang-pemenang tingkat regional ini nantinya akan bersaing dalam tingkat global. Indonesia sendiri cukup beruntung karena telah mengadakan Indonesian Most Admired Knowledge Enterprise (MAKE) Study sejak tahun 2005. Di dalam negeri, ajang ini diselenggarakan oleh Dunamis Organization Services yang didukung Asian Productivity Organization yang berbasis di Tokyo dan Teleos sendiri sebagai penyelenggara Global MAKE Study.

Saat ditemui HC beberapa waktu lalu, Andiral Purnomo selaku Chairman 2007 Indonesian KM Conference & Workshop sekaligus Associate Partner Dunamis Organization Services mengatakan bahwa diselenggarakannya MAKE Study di Indonesia secara langsung dapat membuat perusahaan-perusahaan Indonesia dikenal di tingkat internasional.

“Pihak Teleos selaku penyelenggara Global MAKE Study memberikan wildcard, tiga pemenang teratas otomatis menjadi finalis di tingkat Asia. Coba dibayangkan, untuk menjadi finalis minimal harus direkomendasikan oleh 10% panelis di Asia yang berjumlah paling sedikit 500 orang. Berarti kan minimal ada 50 pimpinan perusahaan Asia. Bisa jadi kalau kita ikuti jalur resmi tidak ada satu pun perusahaan Indonesia yang bisa masuk ke final apalagi menjadi winner”.

Sebagai contoh adalah PT Unilever Indonesia Tbk yang selama dua tahun berturut-turut sejak 2005 menjadi wakil Indonesia yang mampu menjadi pemenang di tingkat Asia bersanding sejajar dengan perusahaan-perusahaan besar seperti LG Electronics, Samsung SDS, Samsung Advanced Institute of Technology, POSCO (Korea Selatan), Canon, Sony, Honda Motor, Nissan Motor, Toyota Motor Corporatin (Jepang), Infosys Technologies, Satyam Computer Sevices, Tata Consultancy Services, Tata Steel, Wipro Technologies (India) dan BHP Biliton (Austarlia).

Menuju Knowledge Based Country

Kesadaran perusahaan-perusahaan di Indonesia saat ini terhadap penerapan knowledge management menurut Andiral sudah cukup tinggi meskipun masih ada yang baru sebatas tahu arti penting knowledge enterprise namun belum tahu apa knowledge enterprise sebenarnya. Ia melihat ada karakteristik yang menonjol dari perusahaan yang telah menerapkan konsep knowledge enterprise. “Karakteristik yang menonjol dalam knowledge enterprise tercermin dari kriteria, pertama, budaya mereka berbasis pengetahuan. Kedua, mengembangkan knowledge worker melalui leadership”, ujar Andiral.

Menurutnya lagi, ini berarti organisasi-organisasi knowledge enterprise memiliki ciri-ciri antara lain sudah menganggap karyawan bukan sekedar human resource tetapi sebagai human capital. Karyawan benar-benar sudah menjadi real asset, bukan lagi alat produksi. “Jadi perusahaan yang benar-benar sudah memiliki kesadaran tinggi bahwa karyawan benar-benar harus dimanusiakan dan diakui sebagai manusia yang utuh”.

Bila di Indonesia keadaannya seperti itu, maka lain lagi dengan kondisi di tingkat global. Perusahaan-perusahaan di negara yang sudah menjelma menjadi knowledge based country sudah menyadari bahwa knowledge merupakan bagian dari competitive advantage. “Oleh karena itu mereka benar-benar menjabarkan knowledge management dalam satu strategi yang jelas terlepas dari business strategy. Karena mereka menyadari bahwa di era sekarang kunci persaingan adalah kemampuan mengelola pengetahuan manusia yang outputnya adalah kemampuan pembelajaran,” Andiral menjelaskan.

Selain itu dengan adanya MAKE Study, ia berharap Indonesia dapat bertransformasi menjadi knowledge based country dan masyarakatnya dapat menjadi knowledge based society. Karena di tengah persaingan yang ketat, negara yang berbasis pengetahuan yang mendorong inovasi akan mampu membantu pertumbuhan bisnis yang baik. Ia mencontohkan negara seperti Finlandia yang memiliki lembaga-lembaga pemerintahaan yang mendukung dan mendrive organisasi dan perusahaan berbasis pengetahuan.

Dengan sendirinya, environment bisnis seperti ini akan memudahkan perusahaan dan organisasi dalam menjalankan dan mengembangkan bisnis mereka. Hal ini akan berpengaruh terhadap peningkatan kesejahteraan masyarakat. Karena perusahaanperusahaan akan mampu menjadi perusahaan yang unggul, kompetitif dan otomatis dapat memberikan lapangan pekerjaan bagi masyarakat.

Untuk menuju knowledge based country, pemerintah selaku pemegang kebijakan memegang kunci perubahan tersebut. Yang pertama kali harus dilakukan tentu saja memperbaiki dunia pendidikan. Sebab pembelajaran tidak bisa terlepas dari konsep knowledge itu sendiri. Jadi, siapkah kita?

source : http://www.portalhr.com/majalah/1id767.html

Ada berbagai cara yang dapat dilakukan oleh perusahaan dalam rangka membangun knowledge management. Biasanya perusahaan-perusahaan mempunyai cara yang berbeda dalam membangun knowledge management di perusahaannya. Berbicara mengenai pengembangan knowledge management, perusahaan yang berbasis teknologi seperti perusahaan IT dan telekomunikasi memiliki keuntungan tersendiri dalam hal ini. Dengan perangkat sistem teknologi yang tersedia, perusahaan dapat leluasa membangun knowledge management system mereka.

Sebagai perusahaan yang bergerak di industri telekomunikasi, PT Excelcomindo Pratama Tbk merupakan salah satu perusahaan yang mengembangkan knowledge management system berbasis teknologi. Saat di temui HC, Joris de Fretes selaku Director-Corporate Services Excelcomindo mengutarakan bahwa pengembangan knowledge management di perusahaannya dikarenakan faktor kebutuhan.

“Karena kita terus berubah sehingga ilmunya juga terus bertambah. Mobilitas orang pun semakin tinggi. Sehingga kita membutuhkan suatu bentuk bagaimana men-transfer pengetahuan dengan mudah. Salah satunya dengan knowledge management yang dulunya dimulai dengan sharing knowledge. Sekarang kita sudah bangun lebih otomatis dan semua sudah masuk di komputer”, ujar Joris.

Sementara itu Jan S. Tanumihardja, General Manager HC-Learning & Developmet Excelcomindo melihat fungsi knowledge management sangat penting bagi perusahaan seperti XL yang dituntut untuk selalu memberikan layanan informasi yang akurat dan aktual pada pelanggannya melalui call center mereka.

Jan juga menambahkan bahwa knowledge management yang ada di tempatnya merupakan sumber informasi yang sangat berharga. “Kita melihat bahwa company yang mempunyai sumber informasi yang solid dan juga kaya itu selalu mempunyai benefit. Dan terbukti banyak company yang menggunakan knowledge management karena value yang daripada company ada disitu”, tuturnya.

Menurut Joris, kesuksesan XL membangun knowledge management karena mereka memiliki system yang kuat. Ukuran kesuksesan tersebut paling tidak telah diakui dengan prestasi sebagai salah satu pemenang 2007 Indonesia Most Admired Knowledge Enterprise (MAKE) yang melibatkan CEO dan direktur dari berbagai perusahaan di Indonesia sebagai panelis. Tak hanya itu, dalam penilaian XL juga menyandang predikat tiga besar sehingga berhak mewakili Indonesia dalam 2007 MAKE Award tingkat Asia.

Dua Arah
Jan S. Tanumihardja berharap dengan adanya knowledge management karyawannya dapat melakukan suatu aktivitas yang terpadu dimana mereka memperoleh informasi yang benar dan sesuai dalam menjalankan proses transfer knowledge. Namun proses knowledge management yang ideal menurutnya harus bersifat dua arah.

Jadi karyawan juga harus memberikan feedback terhadap suatu persoalan seperti menceritakan pengalamannya. Melalui sistem tersebut, karyawan dimungkinkan untuk men-share pengalamannya ke dalam sistem knowledge management yang nantinya akan dibaca dan diketahui orang lain. Setelah itu pembacanya dapat memberikan respon atau masukan. Dari situlah proses transfer knowledge terjadi.

Namun, hal itulah yang menurut Jan belum tercapai sepenuhnya dan menjadi tantangan baginya. “Tendensi orang paling senang baca yang sudah ada. Kalau disuruh menulis malas”. Oleh karena itu ia melakukan sedikit “pemaksaan”. Contohnya setelah mengirim orang untuk training, dia diharuskan untuk sharing informasinya ke dalam knowledge management. Namun ia lebih mengharapkan kesadaran diri karyawannya untuk sharing. “Itu kan yang susah. Karena orang biasanya tidak mau sharing”, serunya.

“Meskipun sampai sekarang sudah jalan, tetapi saya sebagai orang yang bertanggung jawab untuk knowledge management sepertinya masih belum puas. Karena belum benar-benar dipakai semua orang. Artinya kita ingin bahwa pengetahuan atau knowledge yang ada dalam portal dan server itu bukan hanya sebagai info atau pengetahuan, tetapi dipakai dan harus aktif. Kalau itu sudah berjalan saya rasanya baru puas bahwa knowledge management benar-benar ada”.

Perlu Komitmen
Agar knowledge management dan proses sharing pengalaman dapat berjalan dengan baik, menurut Jan selain diperlukan infrastruktur juga butuh komitmen untuk memulainya. “Kebetulan di tempat kami infrastrukturnya memang sudah ada. Sehingga awalnya informasi kita kemas, lalu kita bikin pilar aktivitasnya”, kata Jan.

Namun untuk perusahaan yang tidak mempunyai infrastruktur bukan berarti knowledge management tidak bisa dijalankan. Karena sebetulnya ada banyak cara untuk melakukan knowledge management dan bagi Jan komputer hanyalah sebagai alat penyimpan data.

“Misalnya melalui aktivitas book sharing, informasi mengenai Standard Operating Procedure perusahaan, itu juga bisa dipakai orang lain untuk memperbaiki kinerjanya. Dan saya pikir banyak sekali perusahaan yang peralatannya tidak seperti kami. Dan XL beruntung bisa dalam kondisi seperti itu. Banyak perusahaan yang jaringannya tidak seperti XL tapi juga sukses dalam hal tersebut”.

Terakhir, Jan berpendapat bahwa sudah seharusnya company lain memberikan perhatian terhadap pengembangan knowledge management ini. Karena hal ini dapat menjadi nilai lebih bagi perusahaan sekaligus menjadi modal dalam mengarungi persaingan bisnis yang kian ketat. (adt)

source : http://www.portalhr.com/majalah/1id813.html

(TQM) adalah suatu pendekatan manajemen yang menempatkan  mutu sebagai strategi usaha,  dengan cara melibatkan seluruh anggota organisasi dalam upaya peningkatan mutu secara berkesinambungan dan sepenuhnya berorientasi pada kepuasan pelanggan.

Total Quality Management (TQM) merupakan paradigma baru dalam menjalankan bisnis, yang berupaya untuk memaksimumkan daya saing organisasi melalui perbaikan secara berkesinambungan atas kualitas produk, jasa, manusia, proses dan lingkungan organisasi. TQM merupakan pendekatan yang seharusnya dilakukan organisasi masa kini untuk memperbaiki kualitas produknya, menekan biaya produksi dan meningkatkan produktivitasnya.
Sukses tidaknya implementasi TQM sangat ditentukan oleh kompetensi SDM perusahaan untuk merealisasikannya. Penerapan manajemen sumber daya manusia tidak berdiri sendiri tetapi terikat dengan paket TQM dan harus selaras dengan perubahan proses.
Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui sikap manenjer menengah terhadap penerapan TQM yakni fokus pada pelanggan pelibatan dan pemberdayaan karyawan, kerja sama tim, pendidikan dan latihan, perbaikan berkesinambungan serta pengaruhnya terhadap kinerja manajerial. Disamping itu penelitian juga bertujuan mengetahui perbedaan sikap manajer menengah operasional dan non operasional terhadap faktor kritsis TQM.
Sampel yang dipergunakan dalam penelitian ini adalah 100 orang manajer menengah, yang diambil dengan cara simple random sampling. Analisis regresi linier berganda digunakan untuk mengetahui pengaruh faktor kritis TQM terhadap kinerja manajer. Sedang untuk mengetahui ada tidaknya perbedaan sikap manajer menengah operasional dan non operasional terhadap faktor kritis TQM dipergunakan uji beda(t test).
Hasil penelitian menunjukkan bahwa secara serentak sikap manajer menengah terhadap faktor kritis TQM berpengaruh terhadap kinerja manajerial. Analisis dengan menggunakan uji beda menunjukkan tidak ada perbedaan sikap antara manajer menengah operasional dan non operasional terhadap faktor kritis TQM.
Penelitian ini memperkuat penelitian sebelumnya bahwa penerapan TQM mempengaruhi kinerja manajerial dan penerpan TQM sangat ditentukan kompetensi SDM.

IMPLEMENTASI TOTAL QUALITY MANAGEMENT

A. PERUBAHAN LINGKUNGAN

Dalam era globalisasi dan liberalisasi perdagangan, terjadi berbagai perubahandalam hampir semua aspek, misalnya dalam aspek ekonomi, politik, sosial budaya, teknologi, hukum, hankam, dan aspek lainnya. Berbagai tren baru dalam lingkungan manufaktur membawa dampak terhadap kualitas.

Kelangsungan hidup perusahaan sangat tergantung pada kemampuan untuk memberi respons terhadap perubahan-perubahan tersebut secara efektif. Umumnya perubahan yang terjadi disebabkan oleh berbagai kekuatan yang ada, baik internal maupun eksternal.

Ada empat kekuatan eksternal utama, yaitu karakteristik demografi, kemajuan teknologi, perubahan pasar, dan tekanan sosial serta politik.

Kekuatan internal bisa dipengaruhi oleh masalah sumber daya manusia dan perilaku atau keputusan manajerial.

1.    Permasalahan sumber daya manusia

Munculnya masalah ini berkaitan dengan persepsi karyawan atas perlakuan terhadap mereka dalam pekerjaan dan kesesuaian antara kebutuhan dan keinginan individual dan organisasional.

2.    Perilaku/keputusan manajerial

Konflik interpersonal, perilaku pemimpin yang tidak sesuai, sistem penghargaan yang tidak memadai serta adanya reorganisasi structural merupakan factor-faktor pendorong perlunya perubahan yang berkaitan dengan perilaku/keputusan manajerial.

Total quality management merupakan suatu konsep manajemen m,odern yang berusaha untuk merespons secara tepat terhadap setiap perubahan yang ada, baik yang didorong oleh kekuatan eksternal maupun internal. TQM lebih berfokus pada tujuan perusahaan untuk melayani kebutuhan pelanggan dengan memasok barang dan jasa yang memiliki kualitas setinggi mungkin.

Kehadiran TQM sebagai paradigma baru menurut komitmen jangka panjang dan perubahan total atas paradigma manajemen tradisional. Perlunya perubahan total dikarenakan cara menjalankan bisnis dengan TQM berbeda sekali dengan cara tradisional. Perbedaan pokok adalah berupa karakteristik yang tercakup dalam unsur-unsur TQM, yang meliputi:

• · Fokus pada pelanggan eksternal dan internal
• · Memiliki obsesi tinggi terhadap kualitas
• · Pendekatan ilmiah dalam pengambilan keputusan dan pemecahan masalah
• · Adanya komitmen jangka panjang
• · Kerja sama tim
• · Adanya keterlibatan dan pemberdayaan karyawan
• · Perbaikan proses secara berkesinambungan
• · Adanya pendidikan dan pelatihan karyawan yang bersifat bottom-up
• · Adanya kebebasan yang terkendali
• · Adanya kesatuan tujuan

Munculnya TQM juga dikarenakan adanya kekurangan atau kesalahan dalam menjalankan bisnis dengan mengunakan pendekatan tradisional. Beberapa kekurangan atau kesalahan tersebut (Fandy, 1995:329), antara lain sebagai berikut:

1. Berfokus pada jangka pendek
2. Cenderung bersifat arogan, tidak berfokus pada pelanggan
3. Memandang rendah kontribusi potensial karyawan
4. Menganggap bahwa mutu yang lebih baik hanya dapat dicapai dengan biaya yang tinggi
5. Mengutamakan bossmanship bukan leadership

B. PERSYARATAN IMPLEMENTASI TQM

Untuk melakukan suatu perubahan sering kali tidak mudah, apalagi bila menyangkut perubahan yang bersifat fundamental dan menyeluruh. Berkaitan dengan perubahan tersebut, ada beberapa hal yang harus diperhatikan, yaitu berikut ini:

1.    Perubahan sulit berhasil bila manajemen puncak tidak menginformasikan proses perubahan secara terus-menerus kepada para karyawannya.

2.    Persepsi karyawan terhadap perubahan sangat mempengaruhi penolakan perubahan. Karyawan akan mendukung perubahan bila mereka merasa bahwa manfaat perubahan akan lebih besar daripada biaya yang ditimbulkan terutama biaya karyawan.

Ada beberapa persyaratan untuk melaksanakan TQM (Goetsch, 1997:264) (Fandy, 1995:332) yaitu :

1. Komitmen manajemen puncak
2. Komitmen atas sumber daya yang dibutuhkan
3. Organization wide steering committee
4. Perencanaan dan publikasi
5. Infrastruktur yang mendukung penyebarluasan dan perbaikan terus menerus

Keseluruhan persyaratan diatas merupakan tugas awal yang harus dilakukan dalam memulai implementasi TQM. Selain tugas-tugas tersebut, masih ada beberapa tugas lainnya yang harus dilakukan, yaitu sbb:

1. Melatih steering committee, yang meliputi hal-hal seperti empat belas poin deming, deming’s seven deadly diseases, tujuh alat/piranti utama perbaikan, dan pembentukan tim kerja.
2. Identifikasi kekuatan dan kelemahan organisasi, yaitu mengenai kemampuan statistic, pengumpulan data, dan kemampuan analisis.
3. Identifikasi pendukung potensial TQM, yaitu dengan bagian apa yang paling mungkin menjadi pendukung TQM dan siapa yang menolak TQM.
4. Identifikasi pelanggan eksternal dan internal
5. Menyusun cara untuk menentukan kepuasan pelanggan (eksternal dan internal), antara lain dengan melakukan patok duga pada perusahaan pesaing terkuat untuk mengukur perbaikan/kemajuan yang dicapai.

C. PERANAN MANAJEMEN DALAM IMPLEMENTASI TQM

TQM merupakan transformasi budaya yang didorong oleh definisi ulang (reengineering) terhadap peranan manajemen. Pihak manajemen harus mebubah dirinya terlebih dahulu, baik aspek nilai, keyakinan, asumsi, maupun cara mereka menjalankan bisnis. Peranan merupakan tanggung jawab, perilaku, atau prestasi kinerja yang diharapkan dari seseorang yang memiliki posisi khusus (Bounds, et al, 1994:1334). Selain melaksanakan kepemimpinan yang diharapkan dapat memotivasi dan mengarahkan para karyawan untuk mencapai tujuan organisasi, manajemen puncak juga bertanggung jawab dalam mengatasi setiap penolakan terhadap perubahan ke arah manajemen baru. Dalam mengatasi penolakan terhadap perubahan tersebut, manajer puncak dapat menggunakan salah satu strategi berikut (Kreitner dan Kinicki, 1994:737).

1.    Pendidikan dan Komunikasi

2.    Partisipasi dan Keterlibatan

3.    Fasilitas dan Dukungan

4.    Negosiasi dan Kesepakatan

5.    Manipulasi dan Cooptation

6.    Paksana Secara Eksplisit dan Implisit

Hasil analisis yang dilakukan Benson (et al., 1991) (dalam Hessel, 2003:81) persepsi manajer mengenai manajemen kualitas ideal dan actual dengan instrument tentang delapan area kritikal manajemen kualitas, yaitu peran kepemimpinan, kebijakan kualitas, training product service design, manajemen kualitas pemasok, data kualitas dam pelaporan serta hubungan karyawan. Alat analisis digunakan adalah regresi berganda. Hasil analisis menunjukkan bahwa organizational quality context ternyata mempengaruhi persepsi manajemen kualitas actual maupun ideal.

D. PENDEKATAN IMPLEMENTASI YANG HARUS DIHINDARI

Agar implementasi TQM dapat berjalan dengan sukses, perusahaan harus mempelajari semua informasi yang ada, baik mengenai implementasi yang sukses maupun yang gagal di perusahaan lain. Ada beberapa pendekatan implementasi TQM yang harus dihindari (Fandy, 1995:341), yaitu sbb:

1.    Jangan melatih semua karyawan sekaligus

2.    Jangan tergesa-gesa menerapkan TQM dengan melibatkan terlalu banyak orang dalam satu tim

3.    Implementasi TQM tidak boleh didelegasikan

4.    Jangan memulai implementasi bila manajemen belum benar-benar siap

E. FASE-FASE IMPLEMENTASI

Menurut Cortado (1993:179-182), ada lima tahap transformasi yang dilalui suatu perusahaan, yaitu tahap kesadaran awal, implementasi sebagian, aktivitas estensif, hasil-hasil nyata dan terbaik dalam industri dengan karakteristik setiap tahap.

Menurut George dan Weimerskirch (1994:259-269), ada enam fase utama dalam implementasi TQM, yaitu sbb:

1.    Komitmen manajemen puncak terhadap perubahan

2.    Penilaian system perusahaan secara internal dan eksternal

3.    Pelembagaan focus pada pelanggan

4.    Pelembagaan TQM dalam perencanaan strategic, keterlibatan karyawan, manajemen proses, dan system pengukuran

5.    Penyesuaian dan perluasan tujuan manajemen guna memenuhi dan melampaui harapan pelanggan

6.    Perbaikan atau penyempurnaan system

Sementara itu, Goetsch dan Davis (1997:584-589) memberikan klasifikasi fase implementasi yang lebih rinci dan sistematis. Fase implementasi TQM dikelompokkan menjadi tiga fase yaitu :

1.    Fase Persiapan

Langkah A: Membentuk Total Quality Steering Committee

Langkah B: Membentuk Tim

Langkah C: Pelatihan TQM

Langkah D: Menyusun Pernyataan Visi dan Prinsip sebagai Pedoman

Langkah E: Menyusun tujuan umum

Langkah F: Komunikasi dan Publikasi

Langkah G: Identifikasi Kekuatan dan Kelemahan

Langkah H: Identifikasi Pendukung dan Penolak

Langkah I: Memperkirakan Sikap Karyawan

Langkah J: Mengukur Kepuasan Pelanggan

2.    Fase Perencanaan

Langkah K: Merencanakan pendekatan Impelementasi, kemudian menggunakan siklus PDCA (Plan, Do, Check and Adjust)

Langkah L: Identifikasi Proyek

Langkah M: komposisi Tim

Langkah N: Pelatihan Tim

3.    Fase Pelaksanaan

Langkah P: Penggiatan Tim

Langkah Q: Umpan Balik kepada Steering Committee

Langkah R: Umpan Balik dari Pelanggan

Langkah S: Umpan Balik dari karyawan

Langkah T: Memodifikasi Infrastruktur

Keberhasilan implementasi TQM sangat dipengaruhi oleh fasilitas pendukungnya yaitu infrastruktur organisasi. Infrastruktur organisasi tersebut meliputi berikut ini:

1. Hubungan jangka panjang dengan pelanggan
2. Dukungan manajemen puncak
3. Manajemen tenaga kerja
4. Hubungan jangka panjang dengan pemasok.
5. Sikap kerja pekerja

F. PENGARUH IMPLEMENTASI TQM PADA KINERJA ORGANISASI.

Pengaruh penerapan TQM pada kinerja organisasi (Hessel, 2003:84) meliputi atas berikut ini.

1.    Proses desain produk.

2.    Manajemen arus proses.

3.    Statistical quality control.

4.    Hubungan jangka panjang dengan pelanggan.

5.    Sikap kerja pekerja

6.    Kinerja organisai pada keunggulan kompetitif.

G. HAMBATAN IMPLEMENTASI TQM DI INDONESIA.

Hasil analisis implementasi TQM di Indonesia menunjukkan ketidaksempurnaan implementasi TQM dan kurangnya infrastruktur yang mendukung implementasi TQM. Secara umum, terdapat beberapa factor penyebab yang memungkinkan keadaan tersebut (Hessel, 2003:98) yaitu sbb:

1.    Kurangnya komitmen manajemen puncak.

2.    Kurangnya dukungan infrastruktur untuk implementtasi TQM.

3.    Partial quality management

4.    Kurangnya pengetahuan tentang kkosep TQM yang akan mempersulit karyawan untuk menerima dan menerapkan kosep TQM.

5.    Budaya organisasi kurang mendukung implementasi TQM, dimana belum sepenuhnya berfokus pada kepuasan pelanggan.

source : http://elqorni.wordpress.com/2008/06/03/227/